Em casos assim, técnicas de Inteligência Competitiva são úteis para entender a precificação dos concorrentes. Uma abordagem que sempre rende bons frutos é conversar com clientes dos concorrentes para entender o que levou a essa escolha. Nas dezenas de projetos de Inteligência Competitiva para empresas de software em que usamos essa técnica, descobrimos pontos fracos e fortes dos competidores. A análise permitiu não só mudança no modelo de monetização de nossos clientes, mas também adequações no roadmap de desenvolvimento, resolvendo feature gaps que até então estavam invisíveis.
Porém, é imprescindível que a Inteligência Competitiva seja feita de forma ética e legal. É preciso resistir ao ímpeto de tomar atalhos, como se fazer passar por um comprador e falar diretamente com o concorrente sob falsos pretextos. Esse tipo de ação abre a guarda da empresa para processos judiciais – veja o caso da americana Pegasystems, que foi condenada a pagar pouco mais de US$ 2 bilhões para a Appian por espionagem industrial.
A pesquisa com fontes primárias permite à empresa fazer correções de rumo com base nas experiências de seus usuários e dos usuários dos concorrentes.
WIN/LOSS
Outra ação de Inteligência, essa mais conhecida, é fazer entrevistas de win/loss. Usando dados da força de vendas, faz-se contato tanto com quem comprou quanto com quem não comprou o produto, para entender o porquê da decisão. Um passo além é falar com quem era cliente e deixou de assinar a plataforma – para entender as razões do churn.
Nessas conversas com os usuários, que no jargão de Inteligência Competitiva chamamos de fontes primárias, é possível identificar falhas na entrega de valor no modelo de monetização. Tivemos um cliente que precificava sua plataforma com base numa taxa fixa de assinatura com um adicional por volume de dados trafegados. A empresa aumentava consistentemente a base de clientes (resultado da qualidade do produto), mas a receita recorrente não acompanhava a taxa de crescimento da base (em função do modelo de monetização).
Por meio de entrevistas com os usuários e com os clientes dos concorrentes, descobrimos que, para evitar que os custos escalassem, os usuários estavam usando uma ferramenta gratuita em conjunto com o sistema do nosso cliente. Assim, os usuários evitavam o tráfego de dados na plataforma do cliente (que significava uma cobrança extra) e a usavam somente para a parte final do processo. Sabendo disso, a empresa mudou a métrica de precificação e conseguiu alinhar a receita recorrente mensal com o crescimento da base de clientes.
Nenhum dos usuários relatou a prática para os gerentes de conta ou vendedores da empresa de software por uma razão simples: eles entendiam que estavam fazendo algo que poderia ser considerado errado no ponto de vista da fornecedora da plataforma. Foi preciso um trabalho de Inteligência Competitiva para trazer a informação à tona.
Como diz Dharmesh Shah, cofundador e CTO do HubSpot, a monetização precisa beneficiar o cliente e a empresa, não pode explorar o usuário. Ou seja, o cliente é um dos principais stakeholders do modelo de monetização e deve ser ouvido. Quer seja com um processo bem azeitado de win/loss ou com esforços de Inteligência Competitiva junto aos clientes dos concorrentes.
