A resposta não é simples e pode abranger produtos ou serviços que estão fora do radar da empresa: a competição pode vir de produtos substitutos, de grupos de produtos ou até mesmo de players de outros segmentos.
Com raras exceções, os líderes de uma empresa têm uma resposta para a pergunta “quem são seus competidores”. Normalmente, listam empresas com produtos ou serviços similares aos seus. Alternativas que por vezes os próprios clientes ou prospects mencionam durante o processo de venda. Esses competidores, os chamados concorrentes diretos, são apenas uma parte da equação no ambiente competitivo. Além desse grupo, a competição pode estar em pontos cegos para o líder que não esteja tão atento aos movimentos de mercado.
Há algum tempo, durante um workshop com empresários do ramo de hotelaria em um destino de férias, instiguei um mergulho mais profundo para identificar possíveis concorrentes. Os participantes foram além dos óbvios hotéis e pousadas e elencaram casas de aluguel, navios de cruzeiro, campings e motorhomes como concorrentes. Mas uma empreendedora foi mais longe. “Televisores de tela grande”, propôs ela. E complementou explicando que alguns dos hóspedes cancelaram reservas e optaram por investir em um novo televisor para ver a Copa do Mundo – era época dos jogos.
Esse raciocínio parte da ideia de que a competição não é só algo que diz respeito a funcionalidades, à capacidade do produto ou serviço em resolver uma dor do cliente. É também uma disputa pelos recursos (sempre finitos) do comprador.
“A competição não é só com produtos similares, mas com ofertas que disputem o mesmo recurso do consumidor.”
Por isso a importância em demonstrar valor na mensagem de venda. O diretor de uma indústria de médio porte pode estar pensando se compra uma máquina para aumentar a capacidade de produção ou assina um CRM para otimizar a força de vendas, por exemplo.
Por vezes, a competição não é tão difusa e pode ser mais fácil de identificar, mesmo que não seja a concorrência direta. Processos internos, já enraizados na empresa, por exemplo. Qual empresa de ERP nunca teve um cliente com um funcionário fera em Excel e obstinado em travar a implementação e manter o controle sobre o setor contábil?
Quando uma solução substitui múltiplos produtos, também é um pouco mais difícil de identificar. Uma plataforma de gestão para dentistas que atendemos nos EUA tinha essa característica. Antes de adotar a plataforma, os consultórios usavam um software para agendamento, outro para enviar mensagens de texto lembrando pacientes da consulta, um outro para pagamento e por aí vai. O cliente juntou essas tarefas em uma plataforma única, agregando um dashboard de análise, sistemas de retenção de pacientes e outras vantagens.
Para ajudar a empresa a ajustar o modelo de monetização, a estratégia de vendas e o roadmap de desenvolvimento foi preciso tratar cada solução individual como um competidor. O preço da plataforma completa não poderia ser muito maior do que as partes, do ponto de vista do cliente final. As funcionalidades teriam que ser equivalentes e os battlecards precisavam reforçar os problemas de integração entre os diversos fornecedores e as vantagens de adotar uma solução única.
“É preciso reconhecer que a concorrência não está apenas nos produtos que resolvem a mesma dor.”
O primeiro passo, e o cliente estava aberto a isso, foi reconhecer a concorrência. Não apenas identificar, mas reconhecer que a disputa pelo recurso do cliente não era apenas com outras plataformas similares, mas também com as soluções individuais.
Usando técnicas de Inteligência Competitiva e de Mercado (IC&M), foi possível identificar os reais competidores e aprender sobre o comportamento do consumidor. Ferramentas como Win/Loss e análise de comportamento do consumidor ajudaram na hora de definir a melhor estratégia de venda e desenvolvimento do produto.
Há ainda os chamados produtos substitutos. Eles podem ter um impacto tão grande no mercado que são uma das chamadas Cinco Forças de Porter. O monitoramento e análise, buscando por produtos substitutos, é especialmente relevante no segmento de tecnologia. A todo momento surgem soluções disruptivas que podem desbancar um player já consolidado. As empresas com forte viés de M&A costumam monitorar de perto os possíveis substitutos.
Fazendo esse exercício, de olhar além da concorrência mais óbvia, o empreendedor consegue se posicionar de maneira mais competitiva no mercado. Ao analisar as demandas e o processo de seleção do cliente ou potencial cliente, a empresa pode se adaptar para atendê-las da melhor maneira possível. E como o mercado é dinâmico, o ideal é incorporar essas práticas ao processo de decisão da empresa de forma permanente.
Fonte: SC Inova / Por Giancarlo Proença, diretor executivo da Link Estratégia, CI Director da Software Pricing Partners e LATAM Regional Manager do Bennion Group
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