Nos bastidores das empresas, especialmente em ecossistemas vibrantes como o de Santa Catarina, a sensação é de que o tabuleiro se move mais rápido do que a capacidade de atualizar o plano estratégico.
Ao mesmo tempo, nunca se falou tanto em tendências, relatórios e buzzwords. E o risco de confundir volume de informação com clareza de direção é grande. Foi justamente para escapar desse ruído que o braço de inteligência da DRIN Inovação decidiu sistematizar o que estava aparecendo, na prática, dentro dos projetos com clientes de estratégia e produtos.
Em vez de listar modismos, olhamos para forças que se repetiam em segmentos diferentes, cruzamos com estudos de grandes consultorias globais e com aquilo que executivos e empreendedores estavam sentindo na pele. O resultado é esse mapa com dez tendências de negócios e carreira para 2026, pensado para quem precisa decidir agora, não apenas contemplar o futuro.
Quando a gente olha para essas dez tendências em bloco, é tentador tratá-las como uma lista solta de buzzwords. Mas, na prática, elas se organizam em quatro grandes forças que mexem em camadas diferentes do jogo: o jeito como o usuário se comporta e interage com tecnologia, a lógica de estratégia e modelo de negócio, a forma como trabalhamos e desenvolvemos pessoas e, por fim, como experimentamos e empreendemos em ciclos cada vez mais enxutos.
Esses “slots” ajudam a enxergar como as tendências se conectam entre si e em qual dimensão da empresa elas batem com mais força. Essas quatro frentes funcionam quase como um mapa mental. Uma delas fala da ponta, da relação com o cliente e da forma como o valor é percebido. Outra trata do centro duro da empresa: como ela ganha dinheiro, se organiza e sobrevive em meio à turbulência. A terceira olha para dentro, para as pessoas que carregam tudo isso nas costas. E a última cruza tudo isso com a forma como testamos ideias, aprendemos e tiramos novos negócios do papel. Assim, entendemos não só o “o quê”, mas também o “onde” e o “para quê” de cada tendência.
Mais do que um catálogo de conceitos bonitos, o que você vai ver a seguir é um roteiro para revisar como sua empresa se relaciona com clientes, estrutura seus times, pensa modelos de negócio e enxerga o papel dos indivíduos dentro desse sistema. Não é sobre prever o mundo em 2030, e sim sobre entender quais ajustes você precisa começar a fazer hoje para continuar relevante em um cenário cada vez mais tecnológico, instável e competitivo.
Nesta primeira categoria, o foco está na ponta da relação: o usuário cada vez mais exigente, participativo e impaciente com qualquer tipo de atrito. De um lado, ele quer decidir, configurar e personalizar tudo o que consome; de outro, espera que a tecnologia desapareça do caminho e simplesmente funcione.
Aqui entram o comportamento agentic, o Zero UI e a personalização radical. Estamos falando de um consumidor que não tolera processos pesados e genéricos, e só permanece fiel a quem consegue entregar experiências fluidas, contextuais e quase invisíveis, nas quais marca, produto e tecnologia se fundem num único gesto natural do dia a dia.
A primeira mudança profunda é o comportamento agentic do usuário combinado com experiências Zero UI. Em termos simples, estamos falando de pessoas que não aceitam mais interações passivas com tecnologia: elas querem controlar, configurar, personalizar tudo o que consomem, e querem que essa experiência aconteça com o mínimo de atrito possível. A interface deixa de ser um botão ou um menu, e passa a ser contexto, voz, gesto, automação silenciosa. Em vez de abrir dez aplicativos para resolver pequenas tarefas, o usuário espera que as coisas “apenas aconteçam” a partir daquilo que ele já faz, já é e já sinalizou.
Na prática, isso se manifesta em assistentes digitais que cuidam da agenda, fazem compras recorrentes e antecipam necessidades; em carros que ajustam rota e preferências automaticamente; em aplicativos financeiros que reorganizam o fluxo de caixa sem que o cliente precise navegar por telas complexas. Para negócios, o recado é incômodo e libertador ao mesmo tempo: não basta mais ter um app, um portal ou um produto “fácil de usar”. É preciso desenhar serviços que se encaixem na vida real, desapareçam quando não forem necessários e saibam entrar em cena no exato momento em que fazem sentido. Quem insistir em experiências pesadas, cheias de cliques e comprovações, vai ver o usuário escorregar pelos dedos.
Se o usuário está no comando, falar com ele como se fosse parte de uma massa homogênea virou receita certa para irrelevância. A personalização deixa de ser aquela adaptação tímida de nome em e-mail e passa a operar em três camadas: conteúdo, oferta e timing. É entender não só quem a pessoa é, mas em que momento da vida ela está, quais sinais reais ela dá e o que está pronto para comprar, testar ou ouvir agora. A hipersegmentação, apoiada por dados e inteligência artificial, transforma campanhas genéricas em microconversas com grupos muito bem definidos, cada um com narrativa própria e lógica específica de valor.
Os exemplos já estão no nosso dia a dia. Plataformas de streaming que mudam a vitrine conforme o humor detectado pelo horário de uso e histórico de consumo. E-commerces que reordenam categorias e preços de acordo com a sensibilidade de cada cliente, em vez de empurrar a mesma promoção para todos. Bancos e fintechs que configuram limites, cartões e benefícios em função do comportamento e não apenas da renda declarada. Em 2026, o jogo deixa de ser “como atingir o maior número de pessoas” e passa a ser “como ser profundamente relevante para cada nicho que eu escolho servir”.
A segunda categoria mergulha no coração estratégico das organizações. Em um cenário de geopolítica volátil, cadeias de suprimento sujeitas a rupturas e mudanças regulatórias constantes, não dá mais para confiar em modelos de negócio desenhados em tempos de estabilidade. Aqui entram a necessidade de reinventar estruturas corporativas, rever a forma de gerar receita e construir resiliência como parte do plano, e não como improviso de última hora.
É o bloco em que a empresa precisa responder com honestidade: que tipo de negócio eu sou hoje e que tipo de negócio preciso me tornar para continuar existindo nesse novo tabuleiro?
Uma das mensagens mais fortes vindas dos grandes estudos globais é quase brutal: uma parcela relevante das empresas, se insistir em operar com o mesmo modelo de hoje, simplesmente não se sustenta em dez anos. Isso não é só sobre tecnologia, é sobre lógica de geração de valor. Cadeias lineares de produção e venda dão lugar a ecossistemas, plataformas, modelos de assinatura, serviços embarcados em produtos físicos e combinações híbridas que misturam indústria, software e experiência. A estrutura corporativa que nasceu para operar eficiência repetitiva tem dificuldade de respirar em um mundo que pede experimentação constante.
Na prática, vemos indústrias criando braços de serviços digitais, varejistas virando marketplaces, empresas de SaaS virando hubs de dados, cooperativas se conectando a plataformas globais, grupos tradicionais testando spin-offs com governança mais leve. Em Santa Catarina, não é raro encontrar uma empresa que começou fabricando equipamentos, hoje opera como provedora de soluções completas e já ensaia um modelo de plataforma. A pergunta que 2026 coloca para cada gestor é direta: qual parte do seu modelo de negócio ainda faz sentido, qual precisa ser adaptada e qual talvez precise ser deixada para trás antes que o mercado faça isso por você.
Se antes risco geopolítico parecia assunto distante de pauta de comitê em empresas brasileiras, a última década tratou de mostrar o contrário. Crises sanitárias, guerras, mudanças regulatórias, restrições logísticas e eventos climáticos extremos passaram a interferir diretamente em prazos, custos, disponibilidade de insumos e demanda. Em 2026, a regra não é mais “se algo acontecer”, e sim “o que vai acontecer desta vez e quão preparados estamos”. Resiliência deixa de ser só uma qualidade desejável e passa a ser peça do desenho estratégico.
Isso aparece em movimentos concretos como diversificação de fornecedores, regionalização de partes da cadeia produtiva, construção de estoques estratégicos em pontos-chave, simulações recorrentes de cenários extremos e desenho de planos B, C e D antes de o problema estourar. Empresas catarinenses com vocação exportadora ou dependência forte de insumos importados já perceberam que não dá mais para contar apenas com o “normal” de antes. Quem aprender a funcionar bem mesmo com turbulência, usando dados e inteligência para decidir rápido, transforma o caos em barreira de entrada para concorrentes menos preparados.
A terceira categoria olha para as pessoas que fazem tudo acontecer. Upskilling, reskilling, gestão de pessoas enxuta, adaptabilidade e trabalho distribuído não são conceitos soltos; juntos, eles descrevem uma transformação profunda na forma como atraímos, desenvolvemos, organizamos e retemos talento.
O modelo tradicional de carreira, baseado em cargos fixos e estruturas rígidas, se choca com a necessidade de aprender o tempo todo, atuar em times dinâmicos, atravessar fronteiras geográficas e equilibrar desempenho com qualidade de vida. Nessa camada, a empresa deixa de competir apenas por clientes e passa a disputar, de forma intensa, a atenção e a energia das melhores pessoas.
A aceleração tecnológica dos últimos anos trouxe uma consequência silenciosa: boa parte das descrições de cargo que usamos hoje estarão obsoletas ou bastante modificadas até 2026. Não porque “tudo vai acabar”, mas porque muitas tarefas repetitivas serão automatizadas e surgirão outras, mais analíticas, mais criativas, mais relacionadas à tomada de decisão baseada em dados. Upskilling e reskilling deixam de ser programas pontuais e viram um fluxo permanente, quase como se cada profissional tivesse uma atualização de sistema acontecendo em plano de fundo.
Empresas mais maduras já começam a tratar educação como parte do produto interno: trilhas de aprendizado ligadas diretamente à estratégia, parcerias com edtechs e universidades, lab de inovação interna com ciclos de aprendizado prático, mentoria cruzada entre áreas. Para o indivíduo, isso significa assumir que o diploma é ponto de partida, não de chegada, e que a empregabilidade estará cada vez menos atrelada a cargo fixo e cada vez mais conectada à capacidade de aprender rápido, combinar competências e transitar entre funções ao longo da carreira.
No meio dessa pressão por requalificação, velocidade e retenção de talento, o antigo recursos humanos burocrático fica sem fôlego. Surge com força a lógica do lean HR: times menores, dados melhores, experimentos contínuos em cima de jornada do colaborador. Em vez de grandes programas desenhados para “todo mundo”, entram pilotos rápidos por perfil, squads focados em temas específicos como onboarding, performance, bem-estar, carreira. O RH passa a operar com mentalidade de produto, testando hipóteses, medindo impacto e ajustando o que não funciona.
Na prática, isso pode significar desde reconfigurar o processo seletivo com uso inteligente de tecnologia, até redesenhar a avaliação de desempenho para ciclos mais curtos e menos punitivos, passando por políticas de flexibilidade que façam sentido para cada contexto. Empresas que operam em polos tecnológicos de alta competição, como Florianópolis e Joinville, já perceberam que benefício padrão não segura mais ninguém. O que faz alguém ficar é a combinação entre desafio, ambiente, possibilidade de crescimento e coerência entre discurso e prática… e o RH enxuto é o laboratório onde isso é continuamente calibrado.
Se a tecnologia muda, o mercado muda, a geopolítica muda e as pessoas mudam, a única constante que realmente importa é a capacidade de adaptação. Adaptabilidade não é só estar disposto a mudar; é ter estrutura, cultura e processos que permitam mudar de verdade sem colapsar. Para empresas, isso passa por reduzir camadas hierárquicas, dar mais autonomia para times na ponta, trabalhar com metas mais dinâmicas, criar mecanismos de feedback que funcionem no dia a dia e não apenas em reuniões trimestrais.
Do lado dos profissionais, adaptabilidade aparece na forma como alguém lida com novas ferramentas, se abre para projetos fora da zona de conforto, busca contexto antes de reagir, constrói relações de confiança em diferentes times. Em 2026, será muito nítida a diferença entre organizações e pessoas que abraçam a mudança como rotina e aquelas que só se mexem quando a água já está na boca. As primeiras tendem a aproveitar oportunidades que não estavam no plano original; as segundas gastarão energia apenas para não perder o que já têm.
A discussão sobre home office já ficou para trás; a nova fronteira é o trabalho distribuído e assíncrono. Times formados por pessoas em cidades, estados e países diferentes, trabalhando em fusos horários distintos, conectados por plataformas digitais e por objetivos bem definidos. Em vez de tentar reproduzir o escritório físico em ambiente virtual, empresas começam a redesenhar completamente a colaboração: mais documentação, menos reunião, mais clareza de papéis e expectativas, menos controle pelo controle.
Para o ecossistema de Santa Catarina, isso tem duas caras. De um lado, empresas locais podem acessar talentos que antes seriam inacessíveis, integrando especialistas de outros estados e até de outros países em projetos estratégicos. De outro, profissionais catarinenses são cada vez mais assediados por empresas globais, que oferecem remuneração em outras moedas e flexibilidade radical. O que segura alguém, nesse contexto, é menos o endereço da sede e mais a qualidade do desafio, a cultura do time e a forma como a empresa cuida da experiência diária de quem trabalha ali.
A quarta categoria fecha o mapa olhando para a forma como ideias viram realidade. Cultura de experimentação, MVP contínuo e empreendedorismo enxuto – incluindo o modelo one-business-man – mostram que o futuro não será construído apenas por grandes projetos, mas por muitos testes pequenos, rápidos e baratos rodando em paralelo. A lógica é de aprendizado acelerado: testar, medir, ajustar, escalar ou abandonar.
Para grandes empresas, isso significa incorporar mentalidade de startup sem perder governança; para indivíduos, significa aproveitar a combinação entre tecnologia acessível e baixo custo para tirar projetos do papel com uma agilidade inédita. É a camada onde estratégia sai do slide e se materializa no dia a dia.
A lógica da grande decisão anual e do projeto gigantesco de transformação vem perdendo espaço para ciclos curtos de teste, aprendizado e ajuste. A cultura de experimentação se infiltra em áreas que antes operavam de forma rígida: finanças testa novos modelos de precificação, operações experimenta rotas alternativas, comercial valida narrativas diferentes para o mesmo produto. O MVP, que nasceu no vocabulário de startups, vira padrão para qualquer iniciativa relevante. Melhor lançar pequeno, aprender rápido e ajustar, do que ficar dois anos lapidando algo que talvez o cliente nem queira mais.
Exemplos práticos vão desde a criação de versões simplificadas de novos serviços para um grupo restrito de clientes, até pilotos internos de novas políticas de trabalho híbrido com equipes voluntárias, passando por experimentos com automação em apenas um pedaço da linha produtiva antes de escalar. Em 2026, vantagem competitiva estará com quem tiver mais ciclos de aprendizado rodando, não necessariamente com quem tiver o maior orçamento. Erro passa a ser custo de aprendizado, desde que aconteça em ambiente controlado e gere insight acionável.
Por fim, uma tendência que conversa diretamente com o espírito empreendedor forte no Brasil e em Santa Catarina: o avanço de negócios ultraleves, muitas vezes operados por uma única pessoa com apoio pesado de tecnologia. Ferramentas de IA, automação de atendimento, plataformas de pagamento, soluções de logística e softwares de gestão permitem que um profissional bem posicionado conduza uma operação que, alguns anos atrás, exigiria uma equipe inteira. É o modelo one-business-man, em que o fundador concentra estratégia, relacionamento e criação de valor, enquanto o resto da engrenagem é terceirizado ou automatizado.
Isso se manifesta em especialistas que transformam conhecimento em produtos digitais recorrentes, consultores que operam microboutiques globais a partir de um escritório em casa, criadores de conteúdo que se estruturam como negócios completos com produtos, comunidade, parcerias e dados, profissionais de tecnologia que lançam micro-SaaS sob medida para nichos específicos. Para grandes empresas, esse movimento é um alerta e uma oportunidade: alerta porque competidores minúsculos podem atacar nichos com agilidade e profundidade, e oportunidade porque esses empreendedores enxutos podem ser parceiros, fornecedores e até alvos de aquisição em estratégias de inovação aberta.
No conjunto, essas dez tendências formam menos um “manual de 2026” e mais um convite a reposicionar o olhar sobre negócios e carreira. Não há como controlar a complexidade geopolítica, a velocidade da tecnologia ou as mudanças de comportamento do consumidor. Há, sim, como escolher de que maneira sua empresa e sua trajetória profissional vão se relacionar com tudo isso. É uma decisão sobre continuar defendendo um modelo que funcionou no passado ou assumir a responsabilidade de redesenhar a forma como você cria valor.
Para quem acompanha o Economia SC e vive esse ecossistema de inovação, indústria, serviços e tecnologia, a vantagem está em estar no olho do furacão. Santa Catarina já funciona, na prática, como laboratório vivo de muitas dessas tendências: do trabalho distribuído à cultura de experimentação, do empreendedorismo enxuto às plataformas globais nascidas em cidades que, até pouco tempo, eram vistas apenas como polos regionais. O que a inteligência da DRIN Inovação traz aqui não é um futuro distante, mas uma leitura do que já está emergindo ao seu redor.
A pergunta que fica, então, não é se essas tendências vão se consolidar, mas qual papel você quer ocupar nesse cenário. Ser espectador das mudanças, reagindo quando elas batem à porta, ou protagonista, usando essas forças como matéria-prima para criar produtos melhores, estratégias mais robustas e carreiras mais alinhadas com o futuro que está sendo construído agora. Em 2026, quem adiou essa escolha provavelmente já estará jogando um jogo desenhado por outros.
Fonte: Economia SC / Igor Drudi / CEO da Drin Inovação, TEDx speaker, mentor, conselheiro e Linkedin TOP Voice.
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